Benzer ülkelerde sıklıkla tartışılan konulardan biri küçük ve orta boy işletmelerin (KOBİ) kurumsallaşamadığı ve/veya kurumsallaşmasının önündeki engeller gibi çok güncel ve aynı zamanda hayati önem taşıyan konulardır. Kurumsallaşmanın çeşitli tanımları yapılmakta ve genelde; İşletmenin tüm fonksiyonlarını kişilere bağlı kalmaksızın yerine getirebilme becerilerine sahip olmasıdır. Daha sistematik olan bir tanım ise; Aile şirketlerinde kurumsallaşma operasyonel, yönetsel ve aile bireyleri/yönetimi düzeylerinde planlama ve yönetim becerileri ve sistemlerinin etkin çalışması olarak tanımlanabilir. Gelişim olarak daha geniş bir çerçeveden bakacak olursak; Kurumsallaşma, eski işletme anlayışındaki tek patronun yönetiminde, küçük pazar ve düşük rekabet ortamında yapılan işletme yönetiminin yerine daha esnek yapıda, ama aynı zamanda daha sistemli, hızlı ve etkin, daha verimli, rekabete, dış dünyaya daha açık bir işletme yönetiminin getirilmesi için yapılan tüm çalışmalar olarak tanımlanabilinir.
Bu yazının amacı sıkça önümüze çıkan NEDEN kurumsallaşamadık sorularının analizinin aksine yukarda tanımı yapılan daha rekabetçi, daha verimli ve daha esnek işletme yönetimi sistemlerine NASIL ulaşılacağı sorusuna yanıt aramaktır. Yani, kurumsallaşalım, ama nasıl? Bu aşamada, nedenleri iyice anlamadan çözümü önermek gibi bir niyetim yok. Ancak, çok uzatmadan yukarıda yapılan üçüncü tanımda işletmelerimizin kurumsallaşamamasındaki NEDEN’ler biraz açıklanmıştır. NEDEN sorusunu baska bir yazıda detaylı bir şekilde değerlendiririz.
Yukarıda, çalışmalarını ülkemiz KOBİ’lerini gelişimi üzerine sürdüren Dr. Dolmacı tarafından yapılan ikinci kurumsallaşma tanımını biraz açacak olursak kurumsallaşmayı üç düzleme ayırabiliriz. Birinci düzlem operasyonel faaliyetlerin (satınalma, stok kontrolü, pazarlama, satış, iç iletişim, kaynak kontrolü vb..) yapıldığı ve işletmelerin görünen yüzü diye tarif edebileceğimiz tüm faaliyetlerdir. İkinci düzlem yönetsel faaliyetlerin yani bir işletmenin orta ve uzun vadede planlanması ve üst yönetimi diye tanımlanabilir. Yani belirli operasyonel faaliyetleri sürdüren bu şirket nereye gidiyor/gitmeli’nin planlanması ve idaresi. Üçüncü ve son düzlem ise bu aile şirketinin en üst aile düzeyindeki yapısının nasıl çalıştığı ve yazılı bir aile etiği ve/veya antlaşmasının varlığıdır.
Bu üç düzlemdeki fonksiyonların etkin çalışmasının sağlamak için çeşitli yöntemler geliştirilmiştir. Şimdi bunları teker teker ele alalım. Temel düzeydeki birinci düzlemden başlayacak olursak; firmanın operasyonel işlemlerinin yazılı prosedürler, talimatlar ile kayıt altına alınıp tanımlanması, iç denetimlerinin ve rutin gözden geçirmelerinin yapılması asgari düzeyde ISO 9001 Kalite Yönetim Sisteminin (KYS) tam ve etkin uygulanması ile yapılabilir. Yani, ISO 9001 KYS firmanızın günlük rutin işlerinin idamesi ve üst yönetim tarafından kontrolü için temel bir sistem sunar. Ancak aile içi problemlere çözüm bulmaz (üçüncü düzlem), şirketin nereye varacağına yönelik ise sadece veri sağlar (ikinci düzlem). Bunun daha üst seviyesi olan toplam kalite yönetimi (tqm) genelde Kobi’lerin vücudunu aşan daha büyük çapta organizasyonlara hitap edecek bir yaklaşımdır. Burada ISO KYS’nin amacına uygun bir şekilde kurulduğu bir firmada ne şekilde iyileştirmeler yaptığına kısaca bakacak olursak firmalarımızın birçoğunda da karşılaşılan 3 sorunlu alanda çözüm ürettiğini görürüz.
Bunlardan birincisi
1) Veriye dayalı karar alma sistemlerinin oluşturulması.
Hazırlanan prosedürler ve kontrol mekanizmaları ile karar alırken üst düzey yönetici için anlamlı veri sağlayacak noktaların tespit edilmesi ve bu verilerin sürekli analiz edilip karar alırken temel oluşturması demektir. İkinci olarak
2) Müşteri ilişkilerinin iyileştirilmesi.
Oluşturulan sistemler ile müşterileri gruplarının tanımlanması,ihtiyaçlarının belirlenmesi ve bu değişimlerin takip edilmesi ile müşterinin değişen ihtiyaçlarına hızlı cevap verebilme yetisinin firmaya kazandırılması. Üçüncü gelişim alanı olarak
3) Verimlilik artışı sağlanması ve proses yaklaşımı.
ISO 9001 KYS en önemli kazanımlarından biri işlerin şahıslara bağlı kalmadan, tek defada tam ve doğru olarak yapılabilmesini sağlayacak sistemlerin kurulması ve bununla birlikte sürekli iyileştirme felsefesi ile kaynak israfının (zaman, işgücü, hammadde vb) önüne geçilip bunun minimum seviyeye indirilmesidir.
Bu tür sistemler oluşturulmadan idare edilen şirketlerde genel olarak incelenen veriler satış ve muhasebe raporları olmaktadır. Ancak şunu unutmamak gerekir ki muhasebe raporları ancak geçmişe yönelik bilgi sağlar ve bu durum dikiz aynasına bakarak araba kullanmaya benzetilmektedir. Operasyonel düzeyde etkin bir çalışma sistemi için doğru şekilde kurulmuş ve etkin çalışan ISO 9001 Kalite Yönetim Sistemi kaçınılmazdır. Bu konuda yaşanan sıkıntıları ve sistem kurmanın yerine belge almanın ön plana çıkarıldığı ülkemizdeki sıkıntıları daha önce tartışmıştık. Sistem değil de sadece belge odaklı yaklaşımların uzun vadeli olmadığı aşikardır.
Kurumsallaşma yolundaki ikinci düzlemden devam edecek olursak, bir işletmenin orta ve uzun vadede sahip olduğu vizyon ve hedeflerin neler olduğu ve bu hedeflere ulaşmak için kaynakların yönetimi ve idaresini nasıl yapacağının yazılı bir tarifinin bulunmasıdır. Örnek verecek olursak, firma önümüzdeki üç yıl içerisinde ne kadar büyümeyi, hangi sektörlere girmeyi yada hangi sektörlerden çıkmayı düşünmektedir, bu hedeflere ulaşmak kişilerin/bölümlerin görevleri nelerdir vb. Firmanın bu düzeydeki bir Stratejik Planı oluşturması, uygulaması ve belirli aralıklarla revize etmesi ancak konu hakkında tecrübeli profesyoneller ile çalışması ile mümkün olmaktadır. Bu aşamada danışman kurumlardan destek alınması önerilir. Bu husus Performans Yönetimi için de faydalıdır.
Son düzlem ise; aile içerisinde şirket(lerin) nasıl yönetileceği, hissedarlık, yeni aile bireylerinin şirketlerde nasıl sorumluluk alacağı ve nasıl yetiştirileceği (yetki devri), profesyonel yöneticilerin sisteme nasıl entegre edileceği gibi konularda etik prensipler veya yazılı olarak bir metin üzerinden anlaşmasıdır. Bu aşamadaki esas amaç: hissedarlık, direktörlük ve yöneticilik vasıflarının aile bireyliği ile ayırımı ve şirket tüzel yapılarıyla uyumlu çalışmasını sağlamaktır. Yurdışında eğitim görüp, şirketi kurup büyüten birinci nesilden daha geniş bir vizyona sahip ikinci nesil aile bireyleri, şirketlerde daha etkin olmayı talep etmekte, ve bu düzlemde anlaşma sağlanmamış işletmelerde özel ve/veya profesyonel aile içi sorunlar ortaya çıkabilmektedir. Bu düzeyde netlik kazanmamış ailelerin daha alt düzeyde etkin çalışan işletmeler oluşturabilmesi kolay değildir. Ancak, bu düzeyde de bir etik yüklenim veya anlaşmaya varılabilmesi ve hatta daha ileriye giderek bunu bir aile anayasası olarak yazılı hale getirebilmek öncelikle tüm aile bireylerinin rızası ve en yüksek derecede çaba, tüm bireylerden özveri ve profesyonel destek gerektirmektedir. Bu aşamadaki hassasiyetler göz önüne alındığında profesyonel destek alınması hem metodoloji hem de tarafsızlık faktörleri açısından önemlidir.
Sonuç olarak, işletmelerimizin operasyonel düzeyde daha verimli ve etkin çalışabilmeleri artan rekabet/pazar şartları ile doğal olarak oluşacaktır. Buna ayak uyduramayan işletmeler de zarar görecektir. Bu durumu göreceli olarak daha fazla rekabetin yaşandığı bazı sektörlerde bu günden görebilmekteyiz. Diğer yandan kurumsallaşma yolunda daha üst düzeyde çaba ve vizyon gerektiren işletme stratejik planları ve aile anlaşmaları ise, gerek dış etkenlerin ve rekabetin dayatması, gerekse iç faktörler ve yeni aile bireylerinin yetişmesi ile zorunlu hale gelecektir. Uzun vadede güçlenerek kalıcı olacak olan kurumlar, tüm diğer etkenler bir yana bırakılırsa, bu üç düzlemi iyi yönetebilenler olacaktır.
Dr. Bilinç Dolmacı
Comments